К боссу нет вопросов! @ EXECUTIVES.RU

К боссу нет вопросов!

Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать.
Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам

Стив Джобс (компания Apple)

В августе 1943 бригадный генерал Смит, начальник управления транспорта и снабжения Королевской Армии Канады, сочинил один знаменательный текст. Это была короткая памятка-инструкция для личного состава. Это памятка пережила множество переизданий и пересказов и стала лучшей практикой деловой переписки с начальством. Выглядела эта записка так:

ЗАВЕРШЕННАЯ РАБОТА ЛИЧНОГО СОСТАВА, вариант 1946 г. Армии США

ЗАВЕРШЕННАЯ РАБОТА
ЛИЧНОГО СОСТАВА

Изучите проблему и представьте ее решение начальнику в такой форме, чтобы от начальника требовалось только одобрить подготовленное действие.

1. Полностью проработайте все детали

2. Посоветуйтесь с другими офицерами личного состава

3. Изучите, напишите, изучите еще, перепишите.

4. Представьте на рассмотрение одно-единственное согласованное действие. Исключите любую двусмысленность и двоякое толкование.

5. Не пускайтесь в долгие объяснения и рассуждения. Правильные решения распознать просто.

6. Советуйте начальнику, что делать. Не спрашивайте его.

Если бы начальником были вы, подписались бы вы под тем, что подготовленная бумага правильна, ставя на карту свою профессиональную репутацию? Если нет - заберите и доделайте ее. Эта еще не завершенная работа личного состава.

По-военному просто и ясно. Бригадный генерал - это что-то вроде верхне-среднего менеджера. Проектом генерала Смита был европейский театр военный действий Второй мировой.

Замените слова ЗАВЕРШЕННАЯ РАБОТА ЛИЧНОГО СОСТАВА на ЗАВЕРШЕННАЯ РАБОТА ПЕРСОНАЛА, ЗАВЕРШЕННАЯ РАБОТА СОТРУДНИКА, и вы получите инструкцию для применения в своей команде. Ключевое слово в названии - ЗАВЕРШЕННАЯ, доделанная, окончательная.

И вот такой (вероятно, для кого-то неожиданный) поворот в виде п. 6 :

Советуйте начальнику правильное действие, а не спрашивайте его.

Звучит странно? А между тем не это ли единственное правильное распределение ответственности? Сотрудник отвечает за свою область, а начальник - за координацию работы своих подчиненных.

Когда подчиненный приходит к руководителю с проблемой, менеджер считает своим долгом эту проблему решить. И кажется, нет ничего естественнее для подчиненного, чем спросить у шефа, что делать. И нет ничего естественнее для начальника, чем ответить и таким образом показать свою ценность как лидера.

Но тут кроется очень коварная ловушка, в которую легко попасть руководителю. Решая за подчиненных их проблемы, вы обесценивайте их, заставляйте чувствовать неполноценность и ничтожность. Как же они будут отвечать за свою работу, если все делаете и решаете вы?
Вы начальник

Если вы будете решать проблемы подчинненых, они ничему не научаться и вы никогда не сможете ничего им делегировать. Поэтому как бы ни силён позыв предоставить подчиненному готовое решение, не стоит ему поддаваться.

Представьте, что вы живете в мире, где подчиненные приносят вам готовые работающие решения, а вам надо только утвердить их. Ваше отношение к этому?

Наконец-то я смогу взять отпуск!

Бред. Подчиненные не должны сами решать, что им делать.

Все хорошо, вот только я-то чем теперь буду заниматься?

А я уже живу в таком мире!

Результаты

Loading ...

Попробуйте применить этот подход - и вы увидите, как растет ответственность и мотивация у ваших подчиненных и как у вас высвобождается время и внимание для решения стратегических задач.

Не нужно придумывать формулировки приказов - ваши люди приносят вам уже все на блюдечке. Утвердите их решение - если считаете его верным - и люди с радостью будут его выполнять очень ответственно и самостоятельно. А когда у матросов нет вопросов, то и у големов нет проблемов

Вы подчиненный

Каков бы ни был импульс прийти к начальнику спросить правильное решение, не поддавайтесь ему. Вашему шефу на самом деле нужны ответы, а не вопросы. А ваша работа - изучать, записывать, изучать еще и переписывать до тех пор, пока не вырисуется одно единственное предлагаемое действие.

А часто бывает, что вы уже знаете, что и как можно улучшить. Вы обсуждаете это с коллегами, возможно с шефом в курилке, все понимают вроде, все поддакивают, но ничего не меняется. Как предложить начальнику улучшение? Нужен механизм принятия решений. И вот он есть: Вы советуйте начальнику, что делать.
Но вы уважаете его время и не беспокоите сырыми идеями и длинными письмами. Вы представляете решение ему на одобрение в виде краткой и четкой формулировки, без излишних комментариев. Если начальнику нужны будут дополнительные разъяснения, он об этом вас попросит сам.

Формат Завершенной работы сотрудника может быть, к примеру, таким:

КОМУ: Вышестоящему сотруднику

ОТ: Название поста или должности

СИТУАЦИЯ:

Краткое описание воспринятой проблемы или сложившейся ситуации

ФАКТЫ:

Реальные факты, относящиеся к данной ситуации.

РЕШЕНИЕ:

Действие, требуемое для решения проблемы или улучшения ситуации.

«Считаю правильным»

(подписывается автором, чтобы показать, что он одобрил бы ситуацию, если бы был на месте начальника)

ОДОБРЕНО______________________ НЕ ОДОБРЕНО _______________________ по причине ______________________________

(подписывается вышестоящим сотрудником или отправляется обратно с указанием причины отказа или требованием привести больше фактов)

Слова “завершенная работа”, “завершающее действие” важны, поскольку чем труднее проблема, тем больше соблазн представлять ее по кусочкам.

Как это внедрить у вас на работе?

А что если просто прислать ссылку на эту статью своему начальнику или подчиненным и предложить внедрить такой формат делового общения?

Отличная идея, я уже это сделал!

Не мое дело давать советы шефу

А вдруг меня за это уволят?

Результаты

Loading ...